Na een periode waarin extra krachten juíst nodig waren, voelt het tegenstrijdig om afscheid te nemen van mensen door stijgende loonkosten. Toch is dit, mede door de verslechtering van de economische situatie, soms onvermijdbaar, weet Dico Bogerd, binnen BVD verantwoordelijk voor het brancheteam retail. Dat afscheid nemen kan echter op verschillende manieren, adviseert hij.

‘Letterlijk, door ontslag, maar ook door een beter passende functie intern te vinden of een kritische blik te werpen op uren. Er is veel mogelijk, mits je het functiehuis goed in kaart hebt én je zorgt voor redelijkheid.’ Welke opties zijn er nu precies als je als ondernemer merkt dat je loonkosten te hoog zijn en waar moet je als werkgever op letten?

Optie 1: ontslag op basis van verslechterde economische omstandigheden (via het UWV) of in wederzijds overleg

‘Wanneer je er voor kiest om afscheid te nemen van medewerkers’, adviseert Bogerd, ‘dien dan altijd eerst pro-forma ontslag in. Daarmee voorkom je dat ziekmelding het ontslagproces kan blokkeren. Om vervolgens tot de ontslagprocedure over te gaan moet je de te hoge loonkosten kunnen onderbouwen, zodat je aantoonbaar bewijs hebt dat er gegronde reden is voor dit besluit. Vervolgens moet je besluiten van welke mensen je nu afscheid neemt. Exact de reden waarom het goed is om je functiehuis op orde te hebben, want hierdoor kun je sneller besluiten van wie je afscheid moet nemen. Bovendien kloppen functies op papier lang niet altijd meer met de praktijk.’

Loonclaim

Als voorbeeld noemt hij een dkw- of kassamedewerker die in de loop der jaren steeds meer leidinggevende taken is gaan uitvoeren, maar niet officieel een leidinggevende functie heeft. ‘Medewerkers kunnen tot vijf jaar terug een loonclaim indienen. Hou hier dus rekening mee.’

Daarbij is het op orde hebben van het functiehuis een belangrijke kapstok om de meerwaarde van mensen voor je organisatie in te kunnen schatten. ‘En dus de meest juiste beslissing te kunnen nemen.’ Bij ontslag moet je als ondernemer transitievergoeding betalen. ‘Overweeg en bespreek daarom eveneens een herplaatsing. Een medewerker mag een passende functie in plaats van ontslag namelijk niet zomaar weigeren.’

Optie 2: bezuiniging in uren

‘Door een loon- of werkoffer te vragen van mensen, kun je soms tot goede oplossingen komen. Denk hierbij niet altijd als eerste aan de zogeheten flexibele schil (oproepkrachten). Hierbij kun je al relatief makkelijk sturen in uren. Vaste medewerkers hebben soms meer loyaliteit, omdat ze al langer in het bedrijf werken. Aan de andere kant is het voor hen geen bijverdienste en daarom ligt het korten op uren bij hen gevoeliger. Ga daarom altijd het gesprek aan en signaleer wat de wensen van je medewerkers zijn.’

Collectief of individueel?

Wat de beste oplossing is in het korten op de uren ligt helemaal aan de werksfeer en het personeelsbestand, weet Bogerd. ‘Bij sommige organisaties heerst er zo’n groot saamhorigheidsgevoel dat de last collectief wordt gedragen; iedereen een uurtje (of twee) minder. Bij andere winkels speelt dit wellicht minder en is het beter om de wijziging in uren bij specifieke medewerkers door te voeren.’

Redelijk voorstel

Kijk in ieder geval altijd of je in onderling overleg tot een oplossing kunt komen, adviseert hij. ‘Lukt dit niet, doe dan een redelijk voorstel - eenzijdig wijzigen kan niet zomaar. En bij meer dan twintig procent urenverlies bijvoorbeeld, heeft de medewerker eveneens recht op een transitievergoeding. En je wil te allen tijde voorkomen dat mensen niet meer gemotiveerd zijn.’

Hoe besluit je nu wie in aanmerking komt voor een loon- of urenoffer? ‘Het afspiegelingsbeginsel is de meest eerlijke en objectieve route’, weet Bogerd. ‘Door kritisch te kijken naar functiegroepen en/of leeftijdsopbouw kom je doorgaans tot de meest realistische beslissing en voorkom je een beslissing op basis van first in, first out die op weerstand binnen de gehele organisatie kan stuiten.’

Optie 3: de inschaling van medewerkers herbekijken

‘Dit zien we vaak bij een overname van een winkel. In de loop der jaren is er scheefgroei ontstaan in taken en beloning, die moet dan worden herzien.’ Een kritische blik op de inschaling van medewerkers is echter lang niet altijd alleen nodig bij een overname, benadrukt Bogerd.

‘Die scheefgroei speelt bij nagenoeg alle organisaties. Kijk daarom regelmatig naar je functiehuis en wanneer mensen betaald krijgen voor werkzaamheden die niet aansluiten op dit salaris, geef ze dan de keuze om daadwerkelijk door te schuiven. Of om het salaris aan te passen naar de feitelijke werkzaamheden.’

Doorschuiven of rechttrekken?

‘Geef bij doorschuiven duidelijk aan dat je verwacht dat de taken naar functie worden uitgevoerd’, adviseert hij. ‘Zodat mensen weten dat er écht iets van ze verwacht wordt. Kiezen ze dan toch voor aanpassing van het salaris, dan is dit een bewuste keuze.’

Optie 4: het wijzigen van roosters

Ook in het wijzigen van roosters valt winst te behalen, weet Bogerd. ‘In de foodretail is alle data vaak goed inzichtelijk. Maak daar gebruik van door efficiënt te roosteren. Daar heb je namelijk best wat vrijheid in als werkgever, het zogenaamde instructierecht.’ Mits je het weer goed onderbouwd, benadrukt hij. ‘En ook hier geldt eveneens de factor redelijkheid. Een verandering moet je bijvoorbeeld niet van de ene op de andere dag in laten gaan.’

Wie tussen de regels door leest, ziet regelmatig de term ‘functiehuis’ voorbij komen. ‘Inzicht hierin is ontzettend belangrijk’, benadrukt Bogerd. ‘Het functiehuis en de functie-indeling hebben vaak wat minder aandacht bij supermarktondernemers, terwijl inzicht hierin je helpt om in de dagelijkse praktijk beter en sneller bij te sturen. Bovendien helpt het je om een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven. Het geeft je namelijk eveneens veel inzicht in wat er speelt en waar mensen behoefte aan hebben. Een win-winsituatie, dus!’

Dit artikel is gesponsord door BVD advocaten.