Dr. Oetker zette drie jaar geleden een koerswijziging in. De waarden van het familiebedrijf met 125 jaar historie in ere houdend, maar met een stevige blik op de toekomst. Deze strategische transitie kwam het aflopen jaar tot uiting. ‘We zijn nu een innovatief traditiebedrijf’, vertelt Bosman. ‘We kijken naar de toekomst, maar koesteren tegelijkertijd onze heritage. De familiewaarden worden nog altijd stevig omarmd, hetzij in een toekomstbestendig jasje.’

De verbinding opzoeken

‘De wereld verandert’, legt de managing director de koerswijziging uit. ‘Alles gaat sneller en is bereikbaarder geworden. Dat zorgt ervoor dat de consument ook alles wíl. Die consument laat zich bovendien graag inspireren, zowel in de retail als in out of home. Dat betekent dat ook wij breder moeten kijken dan alleen de traditionele foodretail.’

Dat breder kijken houdt voornamelijk een beter op de shopper afgestemd productportfolio in, met innovaties en relaunches waar de consument écht op zit te wachten. Een betere wereld begint nu eenmaal bij jezelf en daarom vroeg het concern zowel de medewerkers als de stakeholders naar the why and the purpose. ‘Om inzicht te krijgen in wat men echt belangrijk vindt.’ Hier kwam een duidelijke behoefte uit naar voren: een thuisgevoel.

‘Omdat de wereld zo groot is geworden, is dat gevoel van saamhorig- en veiligheid belangrijk. Hier hebben wij onze strategie dan ook op aangepast, met als purpose statement: creating a taste of home. Door meer de verbinding op te zoeken met onszelf, onze klanten en de consument, kunnen we beter in kaart brengen waar de behoefte ligt en hier pasklare oplossingen voor bieden.’

Uit de schulp

‘Dr. Oetker is uit haar schulp gekropen’, vertelt Bosman. ‘Niet alleen door meer die verbinding op te zoeken, maar ook door beter te laten zien wat we doen. Zaken die voorheen binnenskamers werden gehouden, omdat ze vanzelfsprekend leken, brengen we nu meer naar buiten. We realiseren ons dat dit bij onze positie past; als je actief samen wil werken met retailers en andere stakeholders, moet je wel laten zien wie je bent en waar je voor staat. De laatste jaren heeft het concern flinke stappen gezet op het vlak van duurzaamheid en gezondheid’, vertelt hij.

‘De afgelopen acht jaar hebben we het zoutgehalte in onze pizza-producten met 27 procent weten terug te brengen, zijn we continu bezig om de hoeveelheid suiker in de cakemixen te verlagen, en is al onze palmolie wat we gebruiken gecertificeerd. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van het beleid dat we hebben ingezet. Belangrijke stappen die weliswaar op de achtergrond plaatsvinden, maar die we meer op de voorgrond gaan zetten. Ook onze maatschappelijke rol hebben we expliciet verankerd in onze ‘purpose’.

Meer verantwoordelijkheden

‘Dr. Oetker is het gesprek aan gegaan’, vertelt de managing director. ‘Uiteraard met onze klanten, zodat we samen die consument nog beter kunnen bedienen. Maar ook met onze medewerkers. Zij staan tenslotte het dichtst bij onze klanten, zijn dagelijks met consumenten en shoppers bezig en al onze grote beslissingen zijn hier op gebaseerd.’ Het is belangrijk om de snelheid in dat contact met de consument te houden’, benadrukt hij.

‘Daarom hebben we meer verantwoordelijkheden gedelegeerd aan onze business teams, waardoor zij ondernemender moeten/kunnen zijn en meer ownership naar zich toe trekken.’ Een werkwijze die goed past bij de jongere generatie, merkt hij. ‘Zij zijn op zoek naar die uitdaging en willen echt een bijdrage leveren aan het succes.’ In zijn algemeenheid heerst er minder een silo-structuur binnen Dr. Oetker, vervolgt Bosman.

‘Ook trademarketing, marketing en sales zitten dichter op en bij elkaar. Om met de juiste innovaties en oplossingen te komen, moet je van elkaar weten wat er speelt. Minder eilandjes dus, en meer als één bedrijf naar buiten treden.’

Samen de keuken in

Dr. Oetker zoekt bovendien de verbinding met de consument meer op. ‘Door letterlijk samen de keuken in te duiken, ontdekten we waar de consument nu echt naar op zoek is. Of juist niet… Veel van de innovaties van de afgelopen jaren bleken namelijk complex, te exotisch’, licht Bosman toe. ‘Innovaties liggen soms dichterbij dan je denkt en zijn niet per definitie rocket science. ’Hierbij valt te denken aan productverbetering’, vertelt hij.

‘Zoals meer deeg om te gebruiken bij het bakken van een appeltaart. De gemiddelde thuisbakker heeft een springvorm van 24 en 26 cm en dan kom je soms nét een beetje deeg tekort. Met Koopmans Appeltaart Extra Deeg is dat probleem nu opgelost. Een topinnovatie, al zeg ik het zelf, welke bijdraagt aan de groei in de categorie.’

Stopping power creëren

De customer journey, met alle verschillende touchpoints, moet goed worden ingevuld om de pains van de consument weg te nemen, vindt Dr. Oetker. En daarbij is point of sale misschien wel één van de belangrijkste. ‘Met relatief simpele bakproducten moet je wél weten op te vallen, en dat deden we de afgelopen jaren te weinig. De bak-categorie is een categorie waar de gemiddelde shopper tijdens het boodschappen doen niet standaard langskomt en die zich bovendien typeert door veel keuze in verpakkingsformaten en gebruiksmomenten.’ Het point of sale touchpoint was niet goed op orde, vertelt hij.

‘Daarom hebben we samen met onze klanten het bakschap nieuw elan gegeven en bewust de confrontatie met de shopper opgezocht.’ Dit uit zich letterlijk op het schap, met opvallende banniers en aankledingen, en soms pakt de producent zelfs écht uit. ‘Samen met Jumbo ontwikkelden we een Donut Wall. Inmiddels zo’n succes, dat dit wordt uitgerold naar zo’n vijftig winkels.’ Tevens zorgt de producent voor meer stopping power door displays in te zetten en daarmee de confrontatie en zichtbaarheid te vergroten.

‘Dit jaar stevenen we al af op 3.500 displays.’ Daarnaast zet Dr. Oetker volop in op  cross-selling, benadrukt hij. ‘Appeltaartmix bij de appels, MonChoutaart bij de MonChou. Je moet het de shopper zo makkelijk mogelijk maken; juist daarmee voeg je die waarde toe voor de retailer.’

Dat eenvoudiger maken van het shoppen zit hem eveneens in een assortiment op maat, vervolgt Bosman. ‘Iedere retailer heeft zijn eigen doelgroep en er zijn grote regionale en lokale verschillen. Daarom investeren we volop in datamanagement. Creativiteit is voor ons belangrijk, maar wel op basis van de juiste inzichten.’

Het confronteren van de shopper met bakproducten en het meer bieden van tailor made-oplossingen, levert inmiddels een waarde van + 7.2 procent op voor de bakcategorie en +9 procent voor Dr. Oetker. ‘Hét bewijs dat dit soort initiatieven werken. Met voor de consument waardevolle producten, hebben we de penetratie weer aangejaagd. Geïnspireerd door de inzichten van marketing science expert Byron Sharp, hebben we penetratiegroei ook in onze commerciële strategie verankerd.’

Nieuwe kopers met Yes It’s Pizza

De strategie die het concern het afgelopen jaar in de bakcategorie inzette, wordt inmiddels eveneens ingezet om de waarde van de pizzacategorie te vergroten, vertelt Bosman. ‘Met de introductie vorig jaar van Yes It’s Pizza, pizza’s met groentebodems, hebben we hier al een goed begin meegemaakt. Geen line extenders maar wél een geheel nieuw product, dat perfect inspeelt op de trends van dit moment en daarmee nieuwe kopers aantrekt.’ Het is moeilijk om een -letterlijk- koud segment cachet te geven, benadrukt hij.

‘Bovendien is het een vrij volwassen categorie, waar we ons uiterste best moeten doen om de groei onverminderd door te zetten. Door te kijken naar de mogelijkheden hebben we de categorie toch weer van nieuwe kopers weten te voorzien. Convenience en health worden steeds belangrijker en pizza’s, met verbeterde voedingswaarde en bewustere bodems op basis van bloemkool, spinazie of rode bieten, passen goed bij deze behoeften.’

Om te laten zien wat je in huis hebt, moet je in vriesvers de shopper eveneens in één oogopslag weten te verleiden, vertelt hij. ‘Daarom geven we de Yes It’s Pizza’s, maar ook sku’s als Ristorante Vegan, samen met de retailers, aandacht in de actievriezers en overtuigen we de shopper met tastings en POS-materiaal.’ GfK-cijfers wijzen al uit dat de producten zorgen voor meer penetratie’, vervolgt hij, ‘en een waardering als de Foodmagazine Marketing Award, die we afgelopen jaar in ontvangst mochten nemen, is een mooie bevestiging hiervan. Dit verhaal van kwaliteit en relevantie gaan we komend jaar daarom, samen met de retailers, verder uitbouwen.’

De nieuwe koers

‘De koerswijziging heeft behoorlijk impact gehad op de organisatie’, besluit Bosman, ‘maar inmiddels zijn we echt op weg naar groei. We blijven investeren in onder meer ons sterk groeiende platform Bakken.nl en uiteraard in mensen!

'Met als mooi voorbeeld de verdubbeling van onze buitendienst in het afgelopen jaar, met als doel het point of sale touchpoint beter in te vullen. Door intern de zaken beter te verdelen en transparanter te zijn naar elkaar, zitten we eveneens dichter op de klant en de shopper. Hierdoor groeien we in waarde en in volume.'

'Door het verleden, heden en de toekomst aan elkaar te koppelen, bieden we relevante oplossingen en producten, die zorgen voor een gezonde, organische groei. Voor onszelf én onze klanten.’

Dit artikel is gesponsord door Dr. Oetker