‘Waar we gehoopt hadden dat het eindelijk eens een keer wat rustiger zou worden’, begint Houben, ‘zowel intern als extern, zijn we weer in de volgende fase van dynamiek terechtgekomen.’ Dynamiek die zich uit in de impact van de prijsniveaus in de supermarkt en consumentengedrag, verklaart hij. ‘De groei van huismerken zet fors door, mede door de perceptie van hogere prijzen bij consumenten. Tegelijkertijd staan de verdienmodellen van retailers onder druk door enorme kostprijsstijgingen en toegenomen investeringen. Dit zorgt ervoor dat retailers zich op een andere manier gaan organiseren op Europees vlak.’

Structuurwijziging

Dit nieuwe speelveld geeft enerzijds druk op de samenwerking, ziet Houben, ‘maar biedt aan de andere kant ook kansen om met selectieve partijen strategisch wat meer lange termijn vooruit te kijken; als je bereid bent om te investeren, kun je daar wat voor terugkrijgen.’

Desalniettemin is er veel beweging concludeert hij. ‘We zien dat er aan de retailkant veel wijzigingen worden doorgevoerd, maar ook aan onze eigen kant is er het nodige veranderd. Het afgelopen jaar hebben we een volgende structuurwijziging aangekondigd, met als doel om nog meer focus en snelheid te krijgen. De verwachting is dat de wijziging in januari volledig geïmplementeerd is, zodat we nog meer impact kunnen maken met de dingen die we doen.’

Wereldwijde focus op groeiende merken

Unilever is van origine een bedrijf met veel verschillende categorieën, vertelt Houben. ‘Met vele merken en betrokkenheid in de breedte en de diepte bij veel thema’s. Dat blijven we doen, maar tegelijkertijd zetten we meer focus achter die paar grote zaken die de meeste impact hebben, wereldwijd.’ Het concern richt zich nu primair op dertig wereldwijde merken, waarvan de grootste merken ook de meeste aandacht krijgen qua investeringen en innovatiefocus.

Omzetgroei

Terugkijkend op het afgelopen kwartaal zijn deze dertig merken goed voor meer dan driekwart van de totale omzet. ‘Ze groeien beduidend harder, met als gevolg dat andere merken wat minder belangrijk worden.’ Wat overigens niet betekent dat deze merken geen aandacht meer krijgen, benadrukt Houben. ‘We kiezen voor een strategisch model waarin we eerst die grote merken volledig de aandacht geven die ze nodig hebben -qua marketingfundering en resources, investeringen, et cetera - om vervolgens naar de kleinere merken over te gaan, zodat ook zij hiervan kunnen profiteren.’

Goede innovaties met meer snelheid

Door deze strategische wijziging heeft Unilever minder ruimte gehad voor kleine, lokale initiatieven met retailers. Houben: ‘Enerzijds omdat we nu in een ander soort commerciële gesprekken zitten, anderzijds omdat we simpelweg keuzes moesten maken in de dingen die we doen. Ik denk echter dat we hier inmiddels toch een goede modus in hebben gevonden. Door ook hier de juiste focus te leggen, met weliswaar meer nationale, maar wél impactvolle campagnes. Retailers hebben ons het afgelopen jaar in de agf-scores een hogere ranking gegeven, wat aangeeft dat we bezig zijn met een opwaartse beweging. Die impact blijven we versterken.’

Grote campagnes

Unilever richt zich nu meer op grotere initiatieven, vertelt Houben. ‘Zoals de ‘Geniet van het Goede’-campagne met Albert Heijn, in samenwerking met de Postcode Loterij, die we onlangs voor de elfde keer uitrolden. Een enorme landelijke promotie, waarbij alle deelnemers van de Postcode Loterij een cadeaukaart krijgen van €12,50. Met dit initiatief proberen we om meer vegetarisch eten te stimuleren.’ Tijdens deze promotie werkt Unilever heel gericht samen met Albert Heijn, benadrukt hij. ‘Op zowel hoofdkantoorniveau als de winkelvloerexecutie via onze buitendienst.’

Minder verspilling

Ook binnen het thema duurzaamheid heeft Unilever impactvolle samenwerkingen. Houben noemt hier het ‘Kijk, Ruik, Proef’-logo, ontwikkeld met Too Good To Go, als voorbeeld. ‘Hiermee willen we, in samenwerking met retailers, voedselverspilling verminderen. Het gaat hierbij niet alleen om regelgeving maar ook om initiatieven die voor ons allemaal waarde toevoegen.’

Daarnaast werkt het concern samen met initiatieven als de Verspillingsvrije Week, vervolgt Houben. ‘We doen weliswaar minder dingen, maar de dingen dié we doen, doen we een stuk gro(o)t(s)er. En ook nog meer in samenwerking met de retailers, zodat het qua thema’s en ambities volledig aansluit. Grote landelijke acties hebben de meeste impact op hoe shoppers zich bewegen over de formules heen, daar proberen we steeds meer een rol in te spelen.’

Meer wind in de zeilen

Bovenstaande focus op impact is allemaal onderdeel van het Growth Action Plan dat een jaar geleden werd gelanceerd door Unilever’s CEO Hein Schumacher en de executive board. ‘Dat plan draait om drie pijlers’, legt Houben uit. ‘Met de eerste, Get More From the Core’, richten we ons op die top dertig van wereldwijde merken, zoals Hellmanns, Knorr en Dove. Wereldwijd krijgen deze merken wat meer wind in de zeilen, waardoor er automatisch ook meer efficiëntie komt in de hele aanpak. De merken worden meer global gestuurd, maar dat zorgt uiteindelijk wel voor meer nationale impact. We doen het dan ook niet zozeer anders, maar wel meer op een manier die past bij de lokale consument.’

Categoriegroei

De tweede pijler ‘Be Market Makers’, richt zich op het bouwen van segmenten van de toekomst, vervolgt hij. ‘Waar wij de afgelopen jaren misschien te veel focus hebben gehad op onze eigen producten, hebben we nu gezegd: ‘we gaan meer de focus leggen op categoriegroei.’ Want als de hele categorie groeit, kunnen wij als marktleider een groot deel van die groei meepakken. En dit is ook waar onze klanten naar op zoek zijn; dat de hele categorie groeit en de totale omzet in de winkel omhoog gaat.’

Versnelling op duurzaamheid

De derde pijler, ‘Step Up Our Impact’, is sterk gelinkt aan duurzaamheid. ‘We focussen ons nu op vier deelgebieden; klimaat, natuur, plastic en livelihood’, vertelt Houben. ‘En binnen die vier domeinen hebben we hele kortetermijndoelen gesteld -voor de komende vijf jaar maximaal tien. Daarmee focussen we ons op targets die ambitieus zijn, maar ook realistisch haalbaar, hetzij met de juiste inspanning. We hebben ze laten valideren door de Science Based Climate Initiative (SBTi), waarmee we aantonen dat deze doelen wetenschappelijk onderbouwd zijn en daadwerkelijk bijdragen aan de wereldwijde klimaatdoelen.’

Alle aandacht die Unilever voorheen verspreidde over heel veel domeinen, richt het concern nu op vier impactvolle domeinen. ‘Op drie van de vier zien we ook echt dat die progressie er al is (klimaat, natuur en livelihood). Op plastic is dat wat lastiger, omdat we er tegenaan blijven lopen dat de wereldwijde beschikbaarheid van gerecycled plastic en het systeem van collectie nog niet op een punt zijn dat we daar genoeg snelheid in kunnen maken. Dat is dan ook een belangrijke vraag die we als global bedrijf stellen, aan partners in de keten en overheden. We moeten er met elkaar de schouders onder blijven zetten om de juiste impact te kunnen maken.’

Steeds sneller overwaaiende trends

Binnen food blijft lokale smaak heel belangrijk, benadrukt Houben. ‘En tegelijkertijd zien we ook daar dat deze merken worden gedreven door de groei van social media platforms als TikTok en Instagram. Steeds meer trends waaien steeds sneller over uit andere delen van de wereld. Een mooi voorbeeld hiervan zijn noodles, wereldwijd super trending, met name onder studenten en jongeren. We hebben hierin dan ook een groot aantal varianten geïntroduceerd (met o.a. Unox en Knorr) en we zijn bezig om dit verder uit te breiden.'

'We gebruiken hierbij smaakinspiratie uit Azië -soms één op één, soms aangepast aan recepturen die binnen Europa populair zijn.’ De trend zit hem vooral in het feit dat consumenten open staan voor andere dingen’, verklaart hij. ‘We zijn langzaam uit het tijdperk van aardappelen, groenten en vlees aan het verschuiven naar een bredere inspiratie.’

Salonkwaliteit haarproducten voor thuis

Het implementeren van wereldwijde trends voert het concern ook door in andere categorieën, zoals Beauty & Personal Care. Houben wijst op de introductie van Andrélon’s Pro Care-range, die inspeelt op de groeiende markt voor salonkwaliteit haarproducten thuis. ‘We gebruiken technologieën die we ook in internationale haarmerken inzetten’, vertelt hij. ‘Inmiddels komt Andrélon Pro Care uit blinde testen heel goed naar voren en winnen de producten het zelfs van de bestaande merken die al langer in dit segment actief zijn.’

Slagkracht met R&D

Unilever slaagt erin om dergelijke innovaties op de markt te brengen door de techniek erachter, verklaart Houben. ‘Die eerder genoemde focus en schaalbaarheid geldt namelijk ook voor onze Foods R&D-afdeling, gevestigd in Wageningen. Ook technologie moet onder de nieuwe strategie schaalbaar zijn. Zodat we steeds sneller en beter kunnen inspelen op trends.’

Dit is geen copy-paste, benadrukt hij. ‘Maar een kwestie van slim gebruik maken van de kennis die je al in huis hebt. De technologie die we wereldwijd inzetten voor bijvoorbeeld Hellmann’s, zetten we ook in voor andere mayonaisemerken, zoals Calvé. En daarbij houden we vast aan de lokaal succesvolle recepturen, waardoor die authentieke smaak behouden blijft, maar bijvoorbeeld wél het vetgehalte naar beneden gaat.’

De categorieën van de toekomst

Met de nieuwe ‘focusstrategie’ zorgt Unilever ervoor dat merken die groot zíjn, ook groot blijven. En tegelijkertijd groeit het concern toe naar de categorieën van de toekomst. ‘Wanneer je inzet op relevantie’, vindt Houben, ‘moet je niet bang zijn om producten te lanceren die een wat langere adem nodig hebben.’ Hij verwijst naar Liguid IV, dat Unilever dit jaar introduceerde in Nederland.

‘Een elektrolytenpoeder dat je kunt toevoegen aan water om de hydratatie te verhogen. Al heel groot in Amerika, en we zien dat in dit segment, de functional foods, ook een enorme groei laat zien in de Nederlandse markt.’ Ongeveer 35 procent van de mensen krijgt dagelijks te weinig water binnen, schetst hij de relevantie. ‘En we zijn steeds meer op zoek naar producten om onze gezondheid te verbeteren. We geloven daarom heel erg in innovaties als deze, en Liquid IV vormt als het ware de aftrap van het ‘functional food segment’. De komende jaren gaan we dit segment verder uitbouwen, zowel in het drogisterijkanaal als in de supermarkt.’

Constructief blijven samenwerken

En over de toekomst gesproken… In relatie tot de retail kijkt Houben hier vol vertrouwen naar. ‘Het is niet de makkelijkste tijd geweest, voor niemand. We worstelen momenteel allemaal met grote uitdagingen, er zijn veel reorganisaties geweest. Maar omdat we elkaar toch constructief blíjven opzoeken, slagen we er ook in om hier weer een nieuwe balans in te vinden. Zodat we het verschil kunnen blijven maken en die consument kunnen blijven verleiden.’

Houben heeft de afgelopen jaren heel veel geleerd, blikt hij terug. ‘Ik heb heel veel respect voor de moeilijk omstandigheden waarin veel retailers opereren en ik ben blij dat we elkaar blijven opzoeken. Die ervaring neem ik mee om ook volgend jaar weer verder te bouwen. Onze strategiewijziging laat al impactvolle innovaties zien, zoals Andrélon Pro Care, de noodles, de zeer succesvolle Robijn wasmiddeldoekjes, Magnum-ijsbonbons… Stuk voor stuk voorbeelden van innovaties die de consument naar de supermarkt blijven trekken. Samen met onze partners gaan we er volop voor om in 2025 een vergelijkbare impact te realiseren.’

Dit artikel is gesponsord door Unilever.