Eind 2020 heeft Danone aangekondigd om de divisionele structuur om te zetten in een regionaal gedreven bedrijfsstructuur. 'Concreet houdt dit in dat je binnen elk land één organisatie hebt die de verschillende categorieën en merken bedient', legt Den Haan uit. 'Zo’n aanpassing vergt enige tijd voordat het geheel is uitgerold.'

'Voor Nederland betekent dat, dat we nu zover zijn dat we sinds dit voorjaar onze verschillende merken centraal aansturen, dat wil zeggen vanuit één team, als een eenheid. De consument merkt hier weinig van. Maar we doen het natuurlijk niet voor niets. Het idee is dat we nu beter kunnen samenwerken en een betere impact kunnen hebben op de doelen die we nastreven, en beter kunnen innoveren.’

Is er al een voorbeeld van de meerwaarde van de onderlinge samenwerking? 

‘Bij Nutricia zit heel veel kennis over correlatie van goede voeding op de gezondheid van jonge kinderen. En bij Alpro zit de kennis over goede plantaardige oplossingen voor zuivel. Die beide werelden leveren zo een enorme synergie. Door samen te werken kunnen we de formules zo goed mogelijk ontwikkelen en op de beste manier consumenten hiermee kennis te laten maken. Een voorbeeld daarvan wordt net gelanceerd op de Nederlandse markt. Het is een nieuwe innovatie van Nutricia: Nutrilon Melk & Plantaardig 2 en 1+, een opvolgzuigelingenvoeding en dreumesdrink gebaseerd op een combinatie van dierlijke melkingrediënten en plantaardige ingrediënten. Borstvoeding is de beste voeding voor baby’s. Indien ouders na zes maanden kiezen voor flesvoeding, dan kan deze innovatie helpen om een bewuste keuze te maken op het gebied van voeding én milieu.’  

‘Maar denk ook aan samenwerking op het gebied van verpakkingen. Binnen Olvarit hebben we plantaardige oplossingen voor fruitsmoothies in een knijpzakje. Voor Danoontje hebben we ook knijpzakjes. Bij Danone willen we voedzaam, hoogwaardig eten en drinken aanbieden in verpakkingen die 100% circulair zijn, waardoor materialen in gebruik - en uit de natuur - blijven. Dit is voor ons een sterke ambitie om tegen 2025 te realiseren. Voorheen zochten we in elke divisie apart naar oplossingen. Nu werken we samen en hebben we sneller een goede oplossing, met een veel grotere schaal, zodat we sneller en meer impact kunnen maken op een beter milieu.’

Voor Danone heeft duurzaamheid een hoge prioriteit. Hoe zijn de doelstellingen daarin geformuleerd?

‘Met onze visie One Planet, One Health geloven we sterk in een duale missie. In 1972 stelde de toenmalige ceo van Danone, Antoine Riboud, al dat we een verantwoordelijkheid hebben die veel verder gaat dan de economische winst van het bedrijf. Die gedachte is nog steeds leidend in wat we doen. Bijvoorbeeld door suiker te reduceren in producten, betere NutriScores en te werken aan recycleerbaarheid van verpakkingen. De afgelopen jaren hebben we bijvoorbeeld het Danoontje-portfolio dusdanig aangepast dat we met suikerreductie nu enkel nog NutriScore A en B hebben.'

'De vraag die we ons zelf iedere keer stellen is in lijn met de missie van Danone: Bringing health through food to as many people as possible. Het bundelen van de krachten van Danone Zuivel, Nutricia en Alpro geeft ons een goed startpunt om gezamenlijk de impact op die gezondheid en duurzaamheid te vergroten.’

‘Nog een voorbeeld: Ik denk dat iedereen wel weet dat door een dag per week geen dierlijke producten te consumeren onder andere een enorme hoeveelheid water bespaard wordt.'

'Het is dus onze missie om mooie alternatieven voor dierlijke zuivel aan te bieden. We stimuleren het flexitarisch dieet. Met ons Alpro-concept “Shhh…This is not M*lk” dat we vorig jaar hebben gelanceerd, willen we de consument dan ook prikkelen om na te denken voor hij een product koopt, want met wat je eet en drinkt kies je indirect wat voor een wereld je op termijn wilt bereiken. Dat vertaalt zich ook in onze B Corp-certificering. Ik denk dat wij onder fabrikanten een van de grootste zijn met alle onderdelen in Nederland die B Corp gecertificeerd zijn. Het maken van steeds de betere keuzes staat daarin centraal.’

Heeft dit impact op de drie bedrijven die Danone had? 

‘Dat valt zeker niet te onderschatten. Het zijn drie bedrijven met een heel mooie eigen identiteit en cultuur, en drie succesvolle bedrijven. De samenwerking is ook niet ingegeven door bedrijfseconomische noodzaak, maar uit een poging de kansen die we zien nog beter te benutten. Hoe behouden we die drie mooie identiteiten en hoe bouwen we het nieuwe één Danone? Het zijn nieuwe manieren van samenwerken.’

Wat betekent de onderlinge samenwerking voor de Retail? 

‘Niets dan goeds. We gaan inzetten op klantenteams. Onze categorievisies zullen we in bredere zin gaan uiteenzetten voor alle zuivel inclusief plantaardige producten. En hoe kunnen we vandaaruit werken aan toekomstige groeiplatformen zoals het Performance proteïn-segment. Hierin zijn we met Danone al zeer succesvol met het merk HiPRO. En hoe kunnen we samen het plantaardig segment verder laten groeien?'

'Aan de andere kant bedient Danoontje de groep jonge kinderen', vervolgt Den Haan. 'Terwijl we met Olvarit stoppen bij de leeftijd van 18 tot 36 maanden. Met de Retail willen we in gesprek over hoe we de klant van de retailer die jonge groep daarin nog beter kunnen bedienen en extra waarde toe te voegen aan de categorie.’

Wat zijn uw doelstellingen voor de komende jaren? 

‘We willen groeien. En groei is niet alleen volgende maand, kwartaal of jaar. Voor groei en impact wil Danone altijd inzetten op de lange termijn, ook al zullen we ook op de korte termijn onze resultaten moeten behalen. En wanneer ik blij ben? Als we het elke week beter proberen te doen dan de week ervoor. Als we dat als feedback krijgen van onze klanten en partners, dan hebben we een heel belangrijke basis gelegd.’ 

Dit artikel is gesponsord door Danone